Ethiek op de receptie

In samenwerking met, en op aanvraag van HRM (Human Resource Management): in 2014 Moreel beraad/teamgesprekken met 20 teams Klantlogistiek.

Dit zijn teams van 6 tot 10 vrouwen, die verspreid over een of meer locaties veelal zelfstandig werken. Ze spreken elkaar daardoor weinig. Ze doen deels administratief werk (van groot belang om het geld binnen te halen) en deels telefoon/baliewerk. Ze hebben veel rechtstreeks contact met cliënten, behandelaars en zorgverleners.

HRM werd ingeschakeld omdat deze teams veel onrust, onvrede en hoog ziekteverzuim kenden. Eerder waren de medewerksters gekoppeld aan afdelingen/zorgteams, nu waren ze net ‘verzelfstandigd’. D.w.z. eerder werkten ze op instructieniveau, nu moesten ze meer zelfdenkend en zelfsturend worden.

HRM ging een scholingsroute op kern-competenties inzetten. De eerste twee competenties daarbij waren ‘klantvriendelijkheid’ en ‘feedback geven’. HRM vroeg bij alle teams 2 teamgesprekken te leiden rond deze begrippen. Het tweede, feedback geven, zat eigenlijk ‘ingebakken’ in de vorm: moreel beraad.

8 gespreksleiders zijn de hele instelling door geweest om met de KL-teams 2 gesprekken te voeren, waarin een zelf meegemaakt voorbeeld centraal stond. De gesprekken gingen over: verantwoordelijkheid en grenzen daarvan, collegialiteit, goede zelfzorg, elkaar aanspreken, professionaliteit, “wanneer is het goed genoeg”, klantvriendelijkheid.

Geslaagd of juist minder succesvol?

Geslaagd:
De meeste teams waren blij de tijd te krijgen een keer rustig met elkaar te praten. In enkele teams zagen we empowerment: de moed vatten om zaken die al langer dwars zaten, nu aan te pakken.

Minder geslaagd:
Als er teveel (onderling) ‘gedoe’ is in een team, is er geen vrijheid om te spreken en te luisteren. Of als een team te opgejaagd is en te afgemat, dan wordt het een ‘klaagbijeenkomst’ zonder richting.

Mislukt:
Eén gesprek mislukte. Dit lag deels aan de gespreksleider die zich niet goed raad wist met deze afwijkende vorm van een teamgesprek waarin je basisprincipes van moreel beraad gebruikt. Maar het team zelf wist ook geen goede casus te geven. Voor de 2e bijeenkomst werd afgesproken dat ze allemaal een voorbeeld vooraf zouden leveren. Dat werd alsnog een prima gesprek!

Wat was vooraf nodig?

Goede afspraken met HRM over veiligheid en vertrouwelijkheid; tevens over het wel of niet deelnemen van de teamleidsters (keuze is aan de teams zelf gelaten).

Een aantal teams wilde door met een 3e gesprek. Als voorwaarden hebben wij toen gesteld dat de teamleidster meedoet (veiligheid moet je bevorderen door het samen te doen) en vooraf moet het team een helder thema of probleem benoemen.

Wat kan er van geleerd worden?

Goede samenwerking met HRM en Opleidingen is uitermate nuttig en nodig. HRM kent ons, omdat we ook met hen moreel beraad doen!

En: wie het kleine niet eert… Bij morele dilemma’s denk je aan psychiaters en zorgteams. Maar deze vrouwen op recepties, balies, en kantoren kennen veel kleine en grote dilemma’s. Zij zijn naar buiten het visitekaartje en naar binnen de ‘verbindingsofficieren’.

Op welke valkuilen moeten anderen letten?

De grens met team-coaching moet helder blijven.

Je moet je niet laten inschakelen door management of HRM om vooraf vastgestelde resultaten ‘er in te stoppen’. Anders gezegd: moreel beraad mag niet misbruikt worden.

Je moet geen beginneling op dit soort gesprekken zetten: vanwege het net wat andere karakter, moet de gespreksleider voldoende meters gemaakt hebben om te kunnen spelen met de methode.