Inzet en behoud van gespreksleiders moreel beraad

In drie trainingen waren er binnen GGNet meer dan 20 gespreksleiders getraind om de praktijk te bedienen bij aanvragen voor moreel beraad. Gelet op de omvang van de MB-praktijk op GGNet hadden we deze capaciteit ook daadwerkelijk nodig. Maar om de haverklap gaven gespreksleiders aan dat ze niet konden, of dat ze van hun leidinggevenden geen tijd (verlet) meer kregen voor het faciliteren van moreel beraad, of vertrokken ze eenvoudigweg naar een andere werkgever waardoor hun MB-gespreksleiderschap stopte.

Als programmaleider vond ik dat problematisch: de organisatie investeerde fors. Wij als moreel beraadgroep hadden regelmatig een capaciteitsprobleem dat we dan zelf ondervingen. Ik wilde meer commitment van de gespreksleiders en zeker ook van hun leidinggevende. De gedachte erachter was dat het MB-gespreksleiderschap een dienst was die organisatiebreed beschikbaar was, en dus ook organisatiebreed gedragen moest worden.

Voor de 4^e training startten we daarom met een strak selectieplan, met instemming van de RvB. Het MB was tegen die tijd zodanig ingeburgerd op GGNet dat we ons konden permitteren om echt te selecteren op basis van belangstelling, competentie/potentie (dat is nog wel een discussie waard, overigens!) en commitment. Er meldden zich in korte tijd ruim 20 aspirant-gespreksleiders. Er was plek voor 7 deelnemers. Tweemaal dienden zij mee te draaien in een apart georganiseerd moreel beraad. Daarbij vond de eerste selectie plaats vanuit de vraag: ‘zie je jezelf dit doen?’. Er bleven nog 19 geinteresseerden over. Deze konden zich aanmelden voor de selectiegesprekken nadat ze instemming hadden gekregen van hun manager om a) deze training te volgen; b) nadien minimaal 65 en maximaal 75 uur/jaar beschikbaar te zijn voor MB in de hele organisatie, inclusief verplichte intervisie en masterclasses (beide 1X per jaar). De manager moest dit schriftelijk bevestigen aan HRM. Er bleven toen nog 12 mensen in de selectieprocedure over.

Vervolgens werden de selectiegesprekken gevoerd met elke individuele kandidaat. Hierin speelde de eigen motivatie en verwachtingen alsook leerpotentie een grote rol, maar ook de praktische vragen rondom beschikbaarheid. We selecteerden de 7 kandidaten. Deze mensen kregen een leer-werkovereenkomst toegezonden die zijzelf én hun leidinggevende moesten ondertekenen. De overeenkomst (die oa een beschikbaarheidsclausule en een terugbetalingsregeling bevatte) kwam in het dossier van de werknemer waardoor wij als moreel beraadgroep comfortabeler een beroep konden doen op de betreffende gespreksleider, en de gespreksleider niet verwikkeld raakte in allerlei complexe onderhandelingssituaties om toestemming te vragen aan zijn/haar leidinggevende om MB’s te faciliteren. Tot op heden (bijna 3 jaar na dato) is deze gespreksleidersgroep nog volledig in tact.

Geslaagd of juist minder succesvol?

Ik beschouw dit als een succesvol voorbeeld dat voortkomt uit ervaringen met betrekking tot inzetbaarheid en de frustratie die dat regelmatig opriep. Belangrijkste reden tot geslaagdheid is de formalisering van het gespreksleiderschap. Natuurlijk hebben we ook geprobeerd uren geoormerkt te krijgen van de diverse gespreksleiders, maar dat was een brug te ver.

Wat was vooraf nodig?

Goede contacten met HRM en hun hulp om een goed en degelijk document op te stellen. Omdat het MB op GGNet ingebed ligt binnen HRM, waren deze lijnen kort en helder. Deze inbedding vind ik sowieso in ieder opzicht bijzonder sterk aan het MB op GGNet.

 Verder veronderstel ik dat een zeker mate van inbedding van het MB zelf ook vooraf nodig is geweest. Het MB was een vertrouwde en reguliere praktijk op GGNet. Daardoor verliep de selectieprocedure uitermate goed, dwz we konden ons permitteren om uit de vele aanmeldingen een serieuze selectie te maken. Dat was een luxe.

Wat kan er van geleerd worden?

• Zoeken naar wegen om het MB te verzakelijken; dat draagt ook bij aan afname van mogelijke vrijblijvendheid
• Inbedding van de ethiekondersteuning in andere domeinen van de organisatie die breed georiënteerd zijn: opleidingen/educatie, kwaliteitsbeleid, HRM/P&O etcetera.
• Helderheid scheppen over inzet, verwachtingen etcetera. Niet alleen bij de gespreksleiders, maar verbreden van de verantwoordelijkheid door ook de RvB en de betrokken leidinggevenden een fiattering te laten geven

Op welke valkuilen moeten anderen letten?

• De neiging tot overdadig dichttimmeren of te hoog inzetten (zoals het onderzoeken van oormerken van uren)
• De ontwikkeling van selectiecriteria voor aspirant-gespreksleiders is een glibberig pad! Goede dialoog hierover legt vele impliciete suggesties bloot over wat een goede gespreksleider is…